費旭敏
項目部管理是公司管理的基礎(chǔ)。2003年9月公司在麗水俞莊項目部召開了第一次項目管理現(xiàn)場會，參觀、學(xué)習(xí)俞莊項目管理經(jīng)驗，與會的項目經(jīng)理們簽訂了項目管理倡議書。2004年11月公司在寧海召開了第二次項目管理經(jīng)驗交流會，總結(jié)了公司項目管理所取得的經(jīng)驗，分析發(fā)生的質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)糾紛案例，共同探討如何提高項目管理水平。今天，公司在湖州召開第三次項目管理經(jīng)驗交流會，并選擇在公司重組后開工的第一批項目基本結(jié)束，第二批項目逐步開工之際，其目的在于通過對三年來項目管理的成敗原因進(jìn)行充分的剖析，總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，不再重走我們在第一批項目中已經(jīng)走過的彎路，不斷改進(jìn)我們的管理方法和技巧，提升我們的管理水平。
一、對前三年公司管理工作的基本評價
1、對公司總體管理水平的基本評價
公司重組三年來，應(yīng)該說公司的管理水平得到了較大的提升。
2003年，我們構(gòu)建了公司基礎(chǔ)管理體系，加強(qiáng)了制度建設(shè)。公司在調(diào)查摸底、客觀分析干部隊伍基本情況的基礎(chǔ)上，設(shè)置了新的管理機(jī)構(gòu)，聘任了中層干部，建立了非常設(shè)機(jī)構(gòu)，明確了班子成員分工和各部門職能。并陸續(xù)制定出臺了廉政建設(shè)、勞動工資、印章管理、財務(wù)管理、項目經(jīng)營承包責(zé)任制、合同評審、醫(yī)療費管理、企務(wù)公開、質(zhì)量安全等涵蓋黨務(wù)、精神文明建設(shè)、行政管理的規(guī)章制度20多個。公司基礎(chǔ)管理框架基本形成。
公司完成了質(zhì)量體系ISO9001?2000版換版工作；勘察院通過了ISO9000認(rèn)證。
2004年，重點是在抓好制度執(zhí)行情況回頭看的同時，積極推行標(biāo)準(zhǔn)化管理。完成了ISO9001?2000質(zhì)量管理體系的復(fù)核評審工作；開展了環(huán)境管理體系（ISO14000）、職業(yè)健康安全管理體系（OHSAS18000）的認(rèn)證工作，并取得了管理體系認(rèn)證證書。全面推動了公司項目管理的制度化、程序化、規(guī)范化。
2005年，重點還是抓管理制度的落實和推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，特別是質(zhì)量/環(huán)境/職業(yè)健康“三合一”管理體系的貫徹落實。
經(jīng)過大家近三年的共同努力，公司的內(nèi)部管理制度漸趨完善，并已逐步成為全體職工的自覺行動；基本上形成了以制度管理公司、以制度管理公司事務(wù)，以制度規(guī)范全體員工的工作行為的良好氛圍；公司的目標(biāo)已被細(xì)化并得到大多數(shù)職工的認(rèn)同；公司提出的內(nèi)樹正氣、外樹形象的管理理念已被大多數(shù)職工接受和推崇；公司的價值觀得到了職工的充分認(rèn)同；公司凝聚力明顯提高；具有鮮明井巷特色的企業(yè)文化逐步形成和成熟。
2、對公司管理隊伍的基本評價
重組后第一批項目，公司派出的項目經(jīng)理、總工大多數(shù)同志都是第一次擔(dān)任這一職務(wù)，對任職崗位的職務(wù)要求不熟悉，更談不上經(jīng)驗。公司的管理部門是新組建的，部門負(fù)責(zé)人大多也是首次擔(dān)任一級公司的部門經(jīng)理，直接面對社會的方法和技巧不足。應(yīng)該說管理處于起步階段。
隨著工程的進(jìn)展，問題不斷暴露，各類質(zhì)量、安全、經(jīng)濟(jì)糾紛事件頻頻發(fā)生，管理層疲于應(yīng)付，一時間危機(jī)四起。公司上下不得不冷靜思考：作為公司領(lǐng)導(dǎo)層，要找出內(nèi)部管理的癥結(jié)所在，對問題分類、分層次制定解決的方案；作為部門管理人員，需要找準(zhǔn)位置、明確職責(zé)、根據(jù)公司的總體安排，實施有效管理；作為項目管理人員，如何才能盡快進(jìn)入角色，帶好隊伍，組織好安全生產(chǎn)，最大限度地提高項目利潤率。這個過程是極其痛苦的。從上到下都在反思、查找、剖析、調(diào)整，理性、客觀地檢討自己在管理崗位上的每一項決策、每一個行為、甚至是管理理念和行為方式；反復(fù)對照標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，比較成功項目的管理經(jīng)驗，深層次地查找問題的根源；實事求是，坦然面對，在實踐中認(rèn)真修正自己的管理理念和思路、修正管理方法的偏差、修正工作中的不當(dāng)決策。這個階段大概經(jīng)歷了一年多的時間，其實，這作為一個管理群體整體素質(zhì)提高的階段，在管理學(xué)案例中，時間并不算長。但是，作為一個管理者群體共同面對這樣殘酷的局面，還能很快地找到問題的關(guān)鍵，并且能夠共同一路走來，克服了道道難關(guān)，不斷豐富著大家的管理經(jīng)驗、快速提升著大家的管理水平，并取得令人滿意和值得稱道的成效，確實不容易?。?！
現(xiàn)在第一批項目的施工都已接近尾聲，應(yīng)該說，我們勝利在望。最有價值的是:我們的隊伍，尤其是管理者隊伍得到了充分的鍛煉?，F(xiàn)在我們可以驕傲地說：我們公司擁有了一支既能打硬仗，又能打勝仗的管理者隊伍。
當(dāng)然，我們也要客觀、清醒地看到：我們的教訓(xùn)是極其深刻的，代價也是不可小視的。我們今后的路還很長，工作任務(wù)對我們的能力、水平的要求會更高，需要我們繼續(xù)為之努力。
二、公司今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略、工作目標(biāo)，及其對公司管理體系的要求
1、公司今后五年的發(fā)展戰(zhàn)略及工作目標(biāo) 發(fā)展戰(zhàn)略：
公司接下來的五年，根據(jù)十一五規(guī)劃草案，在發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上將作大的調(diào)整。具體構(gòu)思是：
——堅持實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式根本轉(zhuǎn)變，在量的擴(kuò)張的同時更要注重質(zhì)的提高；
——繼續(xù)調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，逐步降低施工業(yè)在經(jīng)濟(jì)總量中的比重，穩(wěn)定發(fā)展勘察測繪業(yè)，大力發(fā)展環(huán)保產(chǎn)業(yè)，積極推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)升級，加強(qiáng)協(xié)作，充分有效整合運用社會資源，實現(xiàn)投資多元化、產(chǎn)權(quán)多元化；
——市政公用工程總承包一級資質(zhì)已申報成功，要充分發(fā)揮資質(zhì)的新優(yōu)勢，進(jìn)一步優(yōu)化施工主業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，盡快完成施工業(yè)從生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營管理型的轉(zhuǎn)變；
——堅持“走出去”戰(zhàn)略，積極開辟省外市場，拓展生存、發(fā)展空間；
——堅持以人為本、人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，進(jìn)一步提高隊伍整體素質(zhì)，促進(jìn)公司和諧穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。
工作目標(biāo)：
——經(jīng)濟(jì)保持較快增長
公司經(jīng)濟(jì)在2005年的基礎(chǔ)上,產(chǎn)值年增長20%；利潤年增長20%；職工收入年增長10%。
——國有資產(chǎn)保值增值
加強(qiáng)國有資產(chǎn)投資的管理，努力提高國有資產(chǎn)營運效益，確保國有資產(chǎn)保值增值率達(dá)到5%以上。
——改革工作穩(wěn)步推進(jìn)
按省局的統(tǒng)一部署，公司將從2006年起在職工持股方面作些有益的探索。深化勞動、人事、分配制度改革。
——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加優(yōu)化
施工業(yè)的重心要逐步從隧道施工向市政公用工程施工轉(zhuǎn)移，進(jìn)一步鞏固和發(fā)展核電工程市場，形成核電工程市場穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)鏈；穩(wěn)定發(fā)展勘察測繪業(yè)；大力拓展環(huán)保產(chǎn)業(yè)；抓住機(jī)遇，發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)。
——隊伍結(jié)構(gòu)更加合理。
符合產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場的要求。努力培養(yǎng)一支高水平的經(jīng)營、管理者隊伍，一支過得硬的專業(yè)技術(shù)人員隊伍和一支穩(wěn)定的技術(shù)工人隊伍。打造有執(zhí)行力的井巷團(tuán)隊。
——文明單位建設(shè)上新臺階
爭創(chuàng)省級文明單位。通過扎實有效的創(chuàng)建工作，促進(jìn)三大文明建設(shè)協(xié)調(diào)發(fā)展，創(chuàng)建和諧井巷。
2、公司管理體系的調(diào)整方向
根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和工作目標(biāo)，公司的管理體系需要做出相應(yīng)的調(diào)整，調(diào)整后的公司管理體系應(yīng)能滿足：
——從專業(yè)型公司向總承包公司轉(zhuǎn)變；
——從生產(chǎn)經(jīng)營型向經(jīng)營管理型轉(zhuǎn)變；
——管理體系要覆蓋各個行業(yè)、專業(yè)；
——直管項目部要逐漸發(fā)展成由總公司控股或參股的子公司，并逐步實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的多元化；總公司將作為管理型公司，以資產(chǎn)為紐帶對下屬的子公司進(jìn)行管理；
——讓每一個職工都有機(jī)會向公司對外新投資的項目和新設(shè)立的子公司投資入股；
——提供有益各類人才成長的條件，制訂有益留住人才的政策，強(qiáng)化尊重知識、尊重人才的環(huán)境，實現(xiàn)人才強(qiáng)企。
三、打造真正有執(zhí)行力的井巷團(tuán)隊
公司管理體系與發(fā)展戰(zhàn)略要相適應(yīng)，公司全體管理人員，特別是項目經(jīng)理、部門經(jīng)理隊伍，應(yīng)如何因應(yīng)公司發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系的調(diào)整而不斷完善、提高自己？怎么樣才能把核工業(yè)井巷建設(shè)公司打造成有核心競爭力的企業(yè)？這是一個非常具體而現(xiàn)實的問題，我們無法回避！
怎么辦？提升執(zhí)行力！沒有執(zhí)行力就沒有核心競爭力。那么什么是執(zhí)行力呢？什么樣的企業(yè)才是具有核心競爭力的企業(yè)呢？
對執(zhí)行力的論述很多，如：成功的奧秘在于執(zhí)行；執(zhí)行力是用人的標(biāo)準(zhǔn)；執(zhí)行力就是找會執(zhí)行的人；好的執(zhí)行力必須有好的管理團(tuán)隊；制定一個可行的策略固然重要，但真正把它付諸實踐，那才是真正的成功；領(lǐng)導(dǎo)以身作則，人力資源就可以發(fā)揮最大的執(zhí)行力；成功屬于有執(zhí)行力的組織；執(zhí)行力就是在每一個階段每一個環(huán)節(jié)中都要力求完美，都要一絲不茍地切實執(zhí)行；人的差異真正的問題在觀念，在思想，執(zhí)行力不好是哪個階段、哪個層級不好，而不是底下的員工不好；如果沒有人把任務(wù)當(dāng)一回事，再清晰再簡單的目標(biāo)也必定完成不了；等等，還有很多。但仔細(xì)分析，其核心是：策略、人、每一個細(xì)節(jié)、一絲不茍、執(zhí)行。因此，執(zhí)行力定義可以這樣歸納：
執(zhí)行力：就是將高端愿望解碼成所有執(zhí)行細(xì)節(jié)，并按質(zhì)按量（一絲不茍地）完成每一項工作任務(wù)。
核心競爭力：
a、從顧客的角度看：這個產(chǎn)品沒有替代品；
b、從競爭者的角度看：這種能力別人無法模仿。
從執(zhí)行力的定義看，要提升執(zhí)行力，必須要解決二個問題：第一，如何將高端愿望正確地解碼成所有執(zhí)行細(xì)節(jié)；第二，每一個員工，包括各個階層的管理者，都要一絲不茍地切實執(zhí)行?，F(xiàn)在讓我們一起來探討如何解決好這二個問題。
1、如何將高端愿望正確地解碼成所有執(zhí)行細(xì)節(jié)？
對我們公司來說，高端愿望就是公司十一五規(guī)劃確定的工作目標(biāo)；對各下屬單位、項目部來說，除了公司的規(guī)劃外，還有招標(biāo)文件與業(yè)主施工過程中提出的目標(biāo)和要求。執(zhí)行細(xì)節(jié)就是公司每一個員工必須要做、并且一定要做好的工作任務(wù)。這個問題的關(guān)鍵在于正確解碼，那么誰來正確解碼呢？
執(zhí)行力是用人的標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行力就是找會執(zhí)行的人。那么什么樣的人，才是有執(zhí)行力的人呢？
① 用人上普遍存在的問題：
不具備挑選人才的能力，特別喜歡用自己喜歡的人；
缺乏對人才的信任，往往只相信自己；
不注重也不開發(fā)他們的價值，發(fā)現(xiàn)沒有價值，也不拿掉。
② 解碼能力不強(qiáng)的原因：
不會自己發(fā)現(xiàn)問題。與“希望”或“標(biāo)準(zhǔn)”比較如何？有什么問題？
不會自己思考問題。造成這個結(jié)果的“原因”或“原因的原因”是什么？
不會自己解決問題。我自己有什么辦法？我在別人那里學(xué)到了什么“技巧”？
養(yǎng)成以上三個毛病的基本原因是：公司主管或領(lǐng)導(dǎo)沒有強(qiáng)制要求手下養(yǎng)成以上的習(xí)慣，當(dāng)然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。
③有執(zhí)行力的人的基本特征：
自動、自發(fā)；
注意細(xì)節(jié)；
為人誠信負(fù)責(zé)；
善于分析、判斷、應(yīng)變；
樂于學(xué)習(xí)、求知；
具有創(chuàng)意；
有韌性（對工作投入）；
人際關(guān)系（團(tuán)隊精神）良好；
求勝欲望強(qiáng)烈。
④選人必須把握的重點：
第一、這個人對公司有什么幫助？
第二、這個人跟我能夠互補(bǔ)嗎？
2、每一個員工都要一絲不茍地執(zhí)行
如果沒有人把任務(wù)當(dāng)一回事，再清晰再簡單的目標(biāo)也必定完成不了；制定一個可行的策略固然重要，但真正把它付諸實踐，那才是真正的成功。
①我們對執(zhí)行力的態(tài)度：
現(xiàn)象上:
有功從領(lǐng)導(dǎo)開始，有過從部屬開始。其實，任何成功的組織機(jī)構(gòu)，都是有功從下面開始，有過從上面開始。
很喜歡看自己后面還有幾個，不關(guān)心自己前面有多少。
怪圈現(xiàn)象：高層－－中層 －－ 員工
（相互埋怨執(zhí)行力差）
本質(zhì)上：
對執(zhí)行偏差沒有感覺，也不覺得重要；
個性上不追求完美；
在職責(zé)范圍內(nèi)，不會自己盡責(zé)處理一切問題；
對“要求標(biāo)準(zhǔn)”不能也不想堅持。
由于我們對執(zhí)行力的這種態(tài)度，反映在行為上的偏離，導(dǎo)致了執(zhí)行力低下。
②執(zhí)行力不佳的八個原因：
第一、管理者沒有常抓不懈；
第二、管理者出臺管理制度時不嚴(yán)謹(jǐn)；
第三、制度本身不合理；
第四、執(zhí)行的過程過于繁鎖；
第五、缺少良好的方法；
第六、缺少科學(xué)的監(jiān)督考核機(jī)制；
第七、只有形式上的培訓(xùn)；
第八、缺少大家認(rèn)同的企業(yè)文化。
③我們應(yīng)該怎么辦?
執(zhí)行力不佳的八個原因，就是需要我們應(yīng)該努力改進(jìn)和完善的方面。為什么有的企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)，有的企業(yè)執(zhí)行力弱；有的企業(yè)能開成百年老店，而有的企業(yè)卻不到半年（2004年中國企業(yè)調(diào)查顯示，民企平均壽命僅2.4年）。其實，真正的問題是企業(yè)文化的載體——人，而人的差異，真正的問題在觀念，在思想。
執(zhí)行力不好是某個階段、某個層級不好，而不是底下的員工不好。執(zhí)行也不是指誰執(zhí)行，而是從最上到最下全部貫徹。任何東西的執(zhí)行，中間都有很多方法和工具，問題是有沒有那個思想。
我們現(xiàn)今最需要的是：從客戶最希望做的事做起，從客戶最不滿意的事改起，一絲不茍地切實執(zhí)行！
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